Verandering in een organisatie vraagt meestal niet alleen om andere systemen of structuren, maar om een verandering in gedrag en focus. Iedereen moet weten wat er moet gebeuren als er iets niet goed gaat. Niet alleen moeten ze weten wat ze moeten doen, ze moeten ook zelfstandig in actie komen. En als laatste is het belangrijk dat fouten en noodzakelijke aanpassingen besproken worden.
Waar mensen werken worden fouten gemaakt, en het is voor de “groei” van de organisatie uiterst belangrijk hoe met die fouten wordt omgegaan. Fouten moeten niet worden bestraft maar besproken. In veel organisaties is er helaas een cultuur waarin fouten worden weggemoffeld en verantwoordelijkheid afgewezen. Het is natuurlijk nooit onze schuld, maar die van een ander.
Hoe krijgen we dat veranderd en hoe gaan we van bestraffen van fouten naar belonen van gewenst gedrag?
Het begint met de managementstijl
Zoals je misschien wel weet begint een cultuur bij de stijl van leidinggeven; de managementstijl. Die veroorzaakt en beïnvloedt het gedrag van de mensen op de werkvloer. Ik heb ooit heel lang geleden meegemaakt hoe dat in praktijk werkt. Ik was werkzaam als hoofd administratie en automatisering (ja, dat kon toen nog) bij een engineeringbedrijf in Rotterdam. En we hadden één klant waar telkens van alles fout ging. Telkens ging er weer opnieuw een engineer naartoe om de installatie te laten werken zoals het hoorde, maar kwam er weer een nieuw probleem tevoorschijn.
Wat niet hielp was dat het hoofd van de afdeling Engineering de verantwoordelijkheid steeds bij de klant probeerde te leggen. En de engineers namen dat klakkeloos over zodat er een welles-nietes situatie was ontstaan zonder mogelijke uitweg. Het werd zelfs zo erg dat de engineers eigenlijk niet meer naar de klant toe wilden. Totdat we op een goede dag een nieuw afdelingshoofd Engineering kregen. Hij was al wat ouder, zelf engineer geweest en had een heel andere stijl van leidinggeven dan zijn voorganger. Op een dag ging de telefoon en het was onze beruchte klant die een probleem wilde melden aan zijn installatie. De telefoniste wilde hem doorverbinden maar niemand van de aanwezige engineers voelde zich geroepen om het gesprek aan te nemen. Ik was toevallig in het engineering kantoortje en hoorde en zag hoe razendsnel een discussie ontstond over hoe men de klant zo snel mogelijk kon afwimpelen. En toen kwam het nieuwe afdelingshoofd binnen.
Hij pakte de telefoon aan en de klant werd naar hem doorverbonden. Hij luisterde een tijdje aandachtig naar het verhaal van de klant terwijl de engineers vol spanning naar hem en naar elkaar keken. Telkens probeerden ze hem hun suggesties toe te sissen, maar die wimpelde hij weg met zijn vrije hand. Na enige tijd was de klant klaar met zijn verhaal en zei het hoofd Engineering: “Ik begrijp het, dat is heel vervelend allemaal. Ik geloof dat we het niet goed gedaan hebben bij u. Ik kom persoonlijk mee met de engineer en dan gaan we het voor u oplossen.”
Nadat hij de hoorn had neergelegd was het een kakofonie van schreeuwende engineers die hem allemaal tegelijk ervan wilden overtuigen dat het allemaal de eigen schuld van de klant was. Het hoofd Engineering verblikte of verbloosde niet en liet het tumult rustig uitsterven. En toen zei hij iets dat de cultuur van fouten ontkennen en verantwoordelijkheid afschuiven in een klap van tafel veegde. “We hebben een klant met een installatie die niet goed werkt. Het is onze verantwoordelijkheid dat die goed werkt en de klant tevreden is. Dat we fouten hebben gemaakt is minder belangrijk dan dat we die fouten nu gaan oplossen.”
Daags erna is hij samen met twee engineers naar de klant gegaan. Met zijn enorme ervaring heeft hij gezorgd dat de fouten snel verholpen waren en de engineers een paar dingen leerden die ze nog niet wisten. Maar de grootste verbetering was in de cultuur van de engineers. Door dit voorval en de invoering van wekelijkse werkbesprekingen veranderde de cultuur razendsnel.
In plaats van elkaar of de klant de schuld te geven van wat er verkeerd was gegaan, ging men kijken hoe het voortaan beter kon en hoe die kennis overgedragen en geborgd kon worden. Engineers kregen complimenten als ze lastige problemen hadden opgelost en konden hun fouten en uitdagingen in de groep gooien zonder dat ze er op afgerekend werden.
De moraal van dit verhaal?
Geloof het of niet, maar zoals al mijn voorbeelden is dit een waargebeurd verhaal. Ik heb die dag heel veel geleerd over leidinggeven en hoe het werkt in organisaties.
Als je de cultuur wilt aanpassen, begin dan bij de stijl van leidinggeven. We zeggen wel eens “een goed voorbeeld doet goed volgen” en zo is het precies. Fouten maken we allemaal, maar door ze bespreekbaar te maken kunnen we er een uitdaging van maken met als doel om steeds beter te worden in wat we doen. Beloon gewenst gedrag en geef zelf het goede voorbeeld.